Fra måling til dialog

Mange virksomheder beder deres medarbejdere om at give udtryk for, hvordan de trives på deres arbejdsplads. Målingerne har mange forskellige navne, men fælles for dem er, at medarbejderne bruger tid for at kunne give ledelsen et overordnet billede af trivslen og/eller ledelsen i virksomheden.

Det er målinger, som skal forsøge at kvantificere det følelsesmæssige liv i en organisation, og give den øverste ledelse et billede af organisationens tilstand. Det er brugbart, idet den øverste ledelse ofte ikke har en direkte kontakt med medarbejderne, som er flere niveauer under dem selv.

Nogle organisationer planlægger efterfølgende nogle lederudviklingsforløb, fordi de kan se, at der generelt er en udfordringer med f.eks. feedback, konflikthåndtering og informationsdeling. De laver nogle workshops, der skal uddanne lederne indenfor de ”problematiske” områder, og direktionen kan så sætte et hak på den HR-agenda. Andre organisationer bruger indsigten til at evaluere f.eks. ledelsesindsatsen og dermed også kunne sætte ind, såfremt der er afdelinger, der oplever store ledelsesmæssige problemstillinger. Mange organisationer har også planlagt et forløb, hvor lederne efterfølgende skal tage et møde med deres referencer for at følge aktivt op på målingerne.

Men hvad sker der med den enkelte leder? Man kan sige, at disse målinger er feedback på den ”hårde” måde. Man bliver evalueret på en tal-skala ofte uden nogen supplerende kommentar. Lederen får karakter til offentlig beskuelse, og den personlige ledelsesstil bliver en præstations-disciplin, hvor det gælder om at ligge højst på skalaen. Så længe lederen ligger højere end snittet, ånder han lettet op, fordi der er andre, der har større problemer end ham, og han undgår direktionens negative fokus. Lederen fokuserer derfor ofte på de områder, hvor han ligger under snittet, og han kan dermed glemme den vigtige information, der ligger i, at der stadig er plads til forbedring på andre områder. Det er rigtig ærgerligt, hvis man ikke får vendt disse evalueringer fra at være præstations-orienteret til at være en kilde til selvindsigt. Hvis målinger skal være en kilde til selvindsigt, skal lederen for sin egen udviklings skyld tage målingen, medarbejderne og betydningen af ledelse alvorligt nok til at turde at investere sig selv mere i processen.

Hvordan? 

Når man spørger ind til områder, der skal afdække følelser i organisationen, afføder det nogle andre følelsesmæssige reaktioner hos lederne, som der ofte ikke tages hånd om. Vi vil påstå, at en organisation kan få meget mere ud af deres målinger, hvis lederen får støtte til processen.

At tage hånd om det kan f.eks. gøres på følgende måde. Lederen har en samtalepartner, som beder lederen forholde sig til, hvordan målingen påvirker ham. Hvad har gjort indtryk? Både positivt og negativt. Hvad gør ikke indtryk, som ville gøre indtryk på andre? Kan lederen genkende sig selv, eller er der områder, der undrer som har behov for yderligere forklaring?

Dernæst vil målingen være et middel til den dialog, som lederen har med sine medarbejdere. Dialogens kunst er ikke altid helt let. Det ved alle! Nogle er bevidste om, at andre er helt elendige til det, og andre har selvindsigt og ved godt, at de lytter for lidt og taler for meget. Dialogen bliver endnu sværere, når man er i en følelsesmæssigt presset situation. Mange forsvarsmekanismer kommer i spil, og det er naturligt at forsøge at forklare sig eller at skyde tilbage. Det er bare helt ubrugeligt i denne situation. Derfor er det vigtigt at få en kompetent person til at facilitere processen. Medarbejderne får lettere ved at sige, hvad der optager dem, og facilitatoren sørger for, at lederen både hører og forstår, hvad der bliver sagt. En leder behøver ikke at være enig, men man kan vel egentlig først afgøre, om man er enig, når man virkelig har hørt, hvad der bliver sagt. Og det fejler ofte. Enten fordi der ikke bliver spurgt nok ind, eller fordi der bliver lyttet igennem et filter af irrationelle følelser og fordomme.

Når denne forståelses- eller indsigtsproces er vel overstået, kan lederen lave en handlingsplan, som gør indsatsområderne konkrete.

X+CO har kørt disse processer, og vi kan kun anbefale, at en organisation investerer et mindre beløb i at få et langt større udbytte. Lederen får vigtig og kvalitativ feedback, som kan bruges til egen udvikling. Medarbejderne føler sig hørt og forstået, og det giver dem mening, at de bruger tid på at udfylde alle disse evalueringer. Det vigtigste udbytte er, at lederen og medarbejderne oplever, at de kan have en dialog på et helt andet niveau, og alene det udvikler samarbejdet, da alle parter tager denne indsigt med sig. Det bliver en udvikling af både lederen og medarbejderne, som omhandler den svære samtale, feedback og evnen til at lytte. Andre tager på weekend-kurser i hvert emne. Her bliver det udlevet og lært i den dagligdag, hvor det også efterfølgende skal udvikle sig.